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· 業績上來了，員工穩賺，企業卻“躺賠”；
· 薪資水平低于同行，優秀員工頻頻流失；
· 同崗同薪，“實干型”與“養老型”員工同等待遇，人心“躁動”；
· 勞心費力抓管理，管理者真正的“技能”被隱藏，造成“資源浪費”；
· 業績瓶頸期，薪資“漲停”，高薪變低薪，薪酬→心愁→新仇；
……
當這類問題出現時，就證明企業管理出現BUG，而薪酬管理作為企業管理中最敏感一環，如果設計不合理，輕則影響員工工作積極性，重則危及企業的穩定與可持續發展！因此，怎么規避薪酬設計常見誤區，優化薪酬體系，這破譯“十大薪酬設計誤區”的密碼你們值得擁有~

1.業績越好提成比例就越高

企業與美容院設計銷售提成的時候，是不是這樣設計的：

例如：2萬元以內，提成3%；2-5萬元，提成5%；6-10萬元，提成8%……（以此類推）沒有封頂，甚至，有的提成點，達到20-30%。

如果是這樣的提成比例，企業與美容院在沒有核算的前提下，可能就會賠錢。

所以，個人建議如下：

第一、 設置最高封頂提成比例，最高與最低相差2倍。

第二、 設置“三級”提成制：

Ａ、最低目標完成提成（例如：目標15萬元以內，提成1%）；

Ｂ、平衡目標完成提成（例如：目標16-30萬元，提成2%）；

Ｃ、沖刺目標完成提成（例如：目標31萬元以上部分，提成3%）。

按照公司與員工設定的任務目標完成，制定提成標準，這樣的提成方法，對企業與美容院具有一定的保護作用，同時，也可以激勵員工為了拿到高提成而努力沖刺業績目標。

2.同崗同酬

企業在設計每個崗位的薪酬結構時，一定要對具體的崗位進行價值評估，根據崗位人對崗位貢獻的多少，來設定其基本工資等。

例如：同樣是美容師，那么，請問憑什么A美容師的月底薪是1800元，B美容師的月底薪是1500元呢？

所以，要對兩位美容師前期＼后期進行評估及績效考核！

· 前期，如果是新的員工，作為美容院院長，要對其進行評估。所謂“評估”就是按照考核維度，進行打分：年齡＼籍貫＼學歷＼崗位經驗＼行業經驗＼技能考核＼理論知識……設定一個標準，達成什么樣的分數，就定什么樣的底薪。

· 后期，進行績效考核，可以按照季度績效平均分，達成什么樣的標準，就拿什么樣的職級工資（共計五級：欠資格＼期望＼合格＼勝任＼超勝任）。

關于，如何崗位價值評估＼績效考核，我們會在后面的系統中，詳細講解的。

3.干部只發管理獎

許多企業（包括美容院在內）認為經理＼總監＼副總經理＼店長等中高層干部是管理者，只拿組織提成管理獎，這是一種誤區，一種錯誤的薪酬方式。

其實，我們忽略了一個重要的環節，就是這些中層干部，當初是從一線市場打拼出來的，擁有客戶資源，擁有談判能力，是一等一的業務高手，他們搞定客戶的概率比一般業務員高得多。如果我們不去激活這些管理者多做業務，多開發市場，那么，這叫資源浪費。

所以，個人建議：

第一、 公司與中高層干部簽定《年度目標責任書》時，其中，必須有業績考核指標＼有開發市場網絡的指標……迫使他們開疆擴土。

第二、 設定首批高額提成制，銷售目標沖刺獎勵機制，激活他們走到市場一線，為員工做榜樣，并且，指導業務員如何成交，起到言傳身教的作用。

4.目標限度提成

這種提成制度，我本人見到過不少，當我問起原因，答案就是想通過增加底薪激勵員工實現業績目標。

其實，我覺得，企業或者美容院真正的目的在于：想把自己放到一個非常“安全”的位置。意思就是你完成多少業績，我就給你多少底薪。

例如：完成月度銷售2萬元，底薪2000元/月；完成月度銷售3萬元，底薪3000元/月；完成月度銷售4萬元，底薪4000元……,銷售額越高，底薪就越多。但是，如果遇到銷售淡季，那么，銷售人員是否可以拿到高底薪呢？

所以，為了打消銷售人員的“顧慮”,給他們一種“安全感”，可以采取“三級達標提成制”：

以上提成比例及獎勵的物品等，均根據各企業的實際情況設定（以上數據只做參考）。

5.固定工資直接轉績效考核

有的企業采取績效與薪酬掛鉤的做法。這樣一來，員工在改制以后的總工資一定會低于改制之前的總工資。

還有的企業，不管什么崗位，采取一刀切，這是不合理的。

所以，個人建議：

第一、 不同的崗位類型應該設計相對應的固定工資及績效工資，同時，考核分數應該有相對應的績效K系數，績效工資與K系數相乘=最終績效工資；

第二、 由于不同崗位績效工資在固定底薪中所占的比例不一樣，所以，要按照比例分解出來，再與績效K系數相乘，最終得出來績效工資（月度）。

第三、 如果企業或者美容院不會績效考核法，可以按照崗位類型，把員工的績效工資核算出來，用“KSF”關鍵因子考核法來實現激勵員工完成各項指標。

例如：一個美容師，月度底薪3000元，由于是銷售類型，即可以拿出來800元作為績效考核工資，同時，把800元分解若干部分，分別與各項關鍵成功因子指標掛鉤，哪一項完成，即可獲得績效工資。

6.底薪不考核

現在的員工，一直認為：只要月度不遲到、不早退、不請假….按時上下班，就可以得到全額底薪。這種想法，是不符合“薪酬邏輯”的。

因為，底薪中，有一部分是績效考核工資，需要完成月度各項指標才可以獲得100%或者高于100%。

個人建議：

第一、 實行績效考核，與績效系數掛鉤；

第二、實行數據化管理：薪酬數據化、績效考核數據化、企業文化數據化、工作分析數據化、財務數據化、銷售數據化等，一切以數據說話。

7.無限工齡工資

很多化妝品企業執行了工齡工資制度，而且每年給老員工加一百、二百的，以表示對其忠誠于公司的謝意，其實，沒有必要。因為，能力強的，不會在意這點錢，而是通過完成業績，拿到年終分紅，或者得到晉升加薪。

個人建議：

第一、再造“工齡工資制”，以績效考核的標準進行晉級與加薪（把原來的工資分為五級）；

第二、以“儀式+標準獎金（最多500元）”替代“老員工長期服務的工齡工資制”；

第三、企業定一個標準：上限500元，按照逐年漸減的辦法執行，例如：第一年500元；第二年400元；第三年300元；

第四年200年；第五年100年，最多五年停發，不再執行加工齡工資。

8.打包制

有些企業負責人什么事情都交給職業經理人：如何定薪、如何招人與用人、如何做營銷策略、如何考核員工等，到最后，公司內部“派系林立”，員工只認經理，對公司的制度，對公司的機制，對公司的企業文化等毫無敬畏感。

9.限薪制

有的企業負責人在創業之初，身兼數職：總經理、銷售經理、財務經理等，但是，給自己定的薪酬待遇卻比較低。這樣做的結果是，對外招聘人才時，會形成一個標準：總監、經理等職位的薪酬標準，要低于負責人，最終是很難招到公司需要的優秀人才。

個人建議：

第一、了解同行業的薪酬標準，制訂適合本企業現階段發展的薪酬體系，而且，要與時俱進，不斷完善與改進，形成對內體現公平性，對外體現競爭性。

第二、充分地認識到人才的重要性：人才是資本，是企業發展的原動力，是第一生產力；企業要想發展，要想有競爭力，必須依靠人才。因此，企業在設計薪酬體系時，針對不同級別的人，要給予不同的薪資待遇（同一崗位，不同的人，所創造的價值是完全不一樣的。）

10.私密紅包制

民營企業有一個“通病”，就是喜歡私底下給員工發紅包。每逢佳節或者年終，老板辦公室是最熱鬧的地方，同時，老板也是最忙的一個人，忙著給員工發紅包，但結果導致大家都不滿意。

個人建議：

現象=問題-標準！紅包可以發，但是，要有發的標準，要有考核的指標，要清晰地告訴員工發多少背后的邏輯是什么。薪酬本來就是一種心理的滿足，不在于發多少，而在于其背后“如何發”的邏輯。所以，“如何發”比“發多少”更重要。

*文稿來源：嵐美學社副社長

《新思維紅利》企業管理書籍作者--資雁